新春伊始，南通大東有限公司印染工場(chǎng)迅速組織相關(guān)基層管理人員、生產(chǎn)骨干等部署和安排新一年的工作。春節(jié)前后，先后染進(jìn)行合并管理加之春節(jié)前提前停止供應(yīng)蒸汽，使整個(gè)印染的生產(chǎn)流程顯得異常緊張。在部分訂單催貨緊、復(fù)式加工流程 加長的情況下。印染工場(chǎng)主動(dòng)進(jìn)行自我加壓，狠抓內(nèi)部挖潛增效，實(shí)現(xiàn)節(jié)后生產(chǎn)開門紅。

   首先，工場(chǎng)進(jìn)行內(nèi)部生產(chǎn)管理框架的建立和班次的優(yōu)化。先后染的合并對(duì)基層管理、夜班管理帶來很大的壓力。工場(chǎng)從生產(chǎn)一線員工中遴選骨干作為不脫產(chǎn)的組長、兼顧局域內(nèi)計(jì)劃和質(zhì)量的協(xié)調(diào)工作，以點(diǎn)帶面實(shí)施自主管理。同時(shí)對(duì)原有班次進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，實(shí)施“三七”休息制度、確保每位員工每周至少休息一天，同時(shí)緩解和平衡水處理資源的壓力。

   在整體人員縮減、上班時(shí)間減少的情況下。如何保證產(chǎn)量的穩(wěn)中有升？工場(chǎng)負(fù)責(zé)人提出新的要求，即在當(dāng)前情況下、務(wù)必堅(jiān)持以“搶”、“逼”、“擠”的要求進(jìn)行組織生產(chǎn)。熟悉足球的朋友都知道，曾經(jīng)的上海申花隊(duì)       以“搶”、“逼”、“圍”的打法風(fēng)格縱橫國內(nèi)、奪得數(shù)個(gè)冠軍。也就是在自身技術(shù)不占優(yōu)情況下，通過積極的態(tài)度、主動(dòng)的跑動(dòng)、緊密的協(xié)作補(bǔ)位取得勝利。

   印染工場(chǎng)的“搶”就是要搶時(shí)間、搶效率。管理效率要提高、不拖拉、日事日畢。工種之間不扯皮、互相提醒、及時(shí)補(bǔ)位。交接班時(shí)間充分利用、不停車交接，就餐期間部分工種實(shí)施輪換?！氨啤本褪潜朴?jì)劃序時(shí)、逼坯布到位、逼生產(chǎn)一次成功。印染工場(chǎng)是高能耗車間、設(shè)備一開、水電汽消耗的固定成本很高。為此印染工場(chǎng)盡可能進(jìn)行滿缸安排、批量生產(chǎn)，嚴(yán)禁“大馬拉小車”的折騰。“擠”就是擠鍋次投料生產(chǎn)的輪次、擠掉生產(chǎn)成本浪費(fèi)的點(diǎn)點(diǎn)滴滴。由于實(shí)施了周中的休息，生產(chǎn)的連續(xù)性受到影響。這就需要工場(chǎng)充分安排好品種、適當(dāng)拖班擠一擠，確保滿負(fù)荷的出產(chǎn)。成本管理需要細(xì)節(jié)、細(xì)節(jié)來自于日常，日常需要習(xí)慣。一滴水、一度電都需要去擠。

  “以始為終”，這是工場(chǎng)2018年提出的新要求。即所有的生產(chǎn)必須調(diào)整到以成本為前提的組織安排，以關(guān)注盈虧為結(jié)果的計(jì)劃模式。這一個(gè)觀念的改變，更需要做法上的調(diào)整。印染工場(chǎng)內(nèi)部會(huì)進(jìn)一步在后期的實(shí)踐中摸索和推廣。